【癥狀】有促無銷：做了促銷，但銷量和銷售額增長不明顯，甚至反而下滑。
　　
　　選對促銷產品
　　
　　在促銷中，價格只是影響消費者購買的因素之一，產品才是根本。產品選錯了，無異于舍本求末。
　　
　　1.應盡量選擇需求彈性高的、差異化性的產品，如季節性產品;
　　
　　2.應盡量與競品在品項和價格帶上錯開，以求市場份額的最大;
　　
　　3.應選擇庫存充足的產品，以免斷缺貨影響銷售;
　　
　　4.參與特價促銷的產品比較多時，一定要注意規格、價格帶的有機組合等，否則，極有可能變成企業內部自相殘殺，此消彼長。
　　
　　選擇合適的門店
　　
　　盡量選擇人流量大、門店生意好、區域輻射范圍大的門店，或者選擇周邊消費群體購買力較強的門店，如廠礦、企事業單位、商務區的門店。
　　
　　另外，要根據門店類型選擇合適的產品。商圈店、社區店、校園店、旅游店對產品品項和規格的要求是完全不一樣的。賣東西得選對地方賣，這是最起碼的道理，但簡單的道理不一定就得到普遍的執行。
　　
　　某飲料企業曾經在春節期間在某大型社區旁的超市主推500ml的飲料，雖然特價幅度非常大，但購買者寥寥;而競品由于選擇了更大規格的產品，賣得那叫一個熱火朝天。
　　
　　找準時機和由頭
　　
　　尤其在重大節假日或商超搞店慶時，一定要比競爭對手提前啟動市場，搶占消費者庫存，搶得銷售先機。
　　
　　同時，特價促銷一定要有合適的由頭，如“回饋顧客”、“店慶感恩”、“國慶促銷”等。由頭一定要說得真實、講得誠懇，防止消費者產生廠家因為產品滯銷或質量不好才搞特價促銷的想法。雖說都知道“只有錯買的，沒有錯賣的”，但在貪圖便利的心理下，能有個看似恰當的理由，消費者往往就愿意“上當”。
　　
　　有了由頭，就必須積極宣傳，在特價執行前和執行中，要盡可能地提高促銷信息的覆蓋面和到達率。DM、POP、爆炸性價格牌、插卡、跳卡、門店水牌、超市廣播等，都是很好的傳播媒介。
　　
　　打好促銷組合拳
　　
　　在相同的營銷要素組合下，不同的特價幅度帶來的銷售增長邊際也是不一樣的。
　　
　　1.“堆頭+POP+特價專用告示牌(標注原價和現價)”的合力效應遠遠大于單一“特價”;
　　
　　2.在同樣的正常讓利幅度下，“降價+人員促銷”則要比“降價+店內宣傳”的組合更具有合力效應;
　　
　　3.在相同的“陳列展示”下，降價15%比降價10%帶來的銷售增長幅度一般會大于特價增長的幅度(即5%);
　　
　　4.特價執行時，一定要標注原價和現價。不要小看這一小動作，這對臨門一腳的銷售達成作用很大：標注原價和現價后，銷售一般會增長20%左右。
　　
　　多讓利消費者，少讓利終端
　　
　　特價促銷前，銷售人員一定要考慮到終端的加價率規則，務必求得特價促銷期間的終端加價率低于原加價率。
　　
　　有些終端，在廠家大幅讓利后，可以只加1毛錢或平拋，通過這種驚爆價吸引更多的消費者。但更多時候，終端為了提升自己的利潤，常常會吃掉廠家的讓利。這顯然對拉動終端消費不利。
　　
　　【癥狀】有促無效：銷量或銷售額雖有所增長，但扣除各種費用，利潤卻下滑了，最終只是賠錢賺吆喝。
　　
　　讓利幅度要合理：讓多了白讓，讓少了不夠!
　　
　　要著重考慮影響產品需求彈性的4大因素：
　　
　　1.產品需求的必需程度。必需程度越高，彈性越大;反之則越小。把梳子賣給和尚與賣給美女，所付出的價格讓利肯定不一樣;
　　
　　2.可替代產品及替代程度。若競品較少或產品差異化程度較高，則讓利幅度不必太大，否則讓了也是白讓。替代產品不只是限于同類競品，也包括能夠滿足消費者同一種需要的某些產品。如薯片的替代品，不僅包括其他薯片品牌，還包括瓜子、開心果等。另外，替代程度越高，彈性越大;反之則越小;
　　
　　3.產品消費支出(即產品價格)占消費者收入的比重。比重越大(價格越高)，價格彈性越大;反之則越小。對消費者來說，5元的產品，你讓20%是1元，但對消費者的吸引力遠沒有20元的產品讓20%大，因為后者讓了4元!這就是一二元的產品很少特價促銷的原因;
　　
　　4.產品本身的競爭力。產品越有競爭力，彈性越大;反之則越小。比如，剛出爐的面包可能讓利5%即可獲得銷售增長，而接近保質期的面包，你得買一送一，甚至買一送二。
　　
　　除了以上4大因素外，還需要進一步判斷需求彈性的類型：是富有彈性呢，還是缺乏彈性。
　　
　　特價后的收入大于特價前收入是做特價促銷的一般前提，因此只有在e>1時才具備特價促銷的可能。
　　
　　那么，讓利多少才算合理呢?
　　
　　如果只追求銷售額增長，不追求利潤增長，則測算公式為：
　　
　　當e1=1，即銷售增長比等于價格變化比時，對應的價格為特價讓利的最低臨界點。
　　
　　如果追求利潤增長，則測算公式為：
　　
　　當e2=1時，對應的價格為特價讓利的最低臨界點。
　　
　　當然，以上公式測算的難度在于：銷量1要有歷史數據參考，這需要企業建立長期性的、系統的數據庫;而銷量2(即預期銷量)的預測則沒有什么捷徑，就是根據經驗和數據，不斷總結、歸納、修正。一般而言，正常讓利幅度在6%左右，驚爆價則需要達到20%左右。
　　
　　在確定特價讓利幅度時，還要注意以下5個方面：
　　
　　1.同一門店同期特價產品較多時，在讓利幅度上需要一定的梯度，不能一刀切;
　　
　　2.做特價后的零售價，盡量選擇整數或x.9元，如6.9元對消費者的吸引效果自然比7.1元要好;
　　
　　3.在考慮渠道內成員多方讓利的基礎上，以最佳的特價零售價來測算廠家需要讓利的幅度;
　　
　　4.切不可孤立看待特價讓利，作為費用之一的特價費用，要結合其他營銷費用(如堆頭、非價格促銷、DM等)綜合考慮投入產出比，不能為了做特價而做特價，有時換一種方式，銷售增長幅度會更大;
　　
　　5.如能提前獲知競品在同檔期、同門店的下階段特價品種和特價幅度，那只需實施跟貼策略即能獲得更好的效果。
　　
　　合理壓貨
　　
　　尤其減少終端特價即將結束前的備貨，以盡可能減少特價補差。目前，很多賣場做特價讓利核銷時，并不是按照實銷核銷的，而是按照商定好的特價讓利價格直接下單，且有“前7后8”規則，因此，賣場往往會“多吃”廠家特價期間的貨源，導致特價讓利補差增大，實際卻并未全部讓利給消費者。
　　
　　合理投入促銷期間的固定費用
　　
　　按照e2的公式核算，在讓利幅度確定后，必須依據保守預測量，在確保e2>1的情況下，確定期間固定費用投入金額。預測量不能太樂觀。
　　
　　如果費用確實較高且無法降低，則可將固定投入費用(如常見的陳列費等)轉變成變動費比形式支付給終端，以此降低風險，比如，將給予終端特價促銷期間銷售額的返點激勵替換為直接支付陳列費用，就是一個不錯的方式。
　　
　　要善于利用驚爆價、公關客情等方式，獲取免費的陳列資源和終端支持
　　
　　比如，可以利用特價期間上導購、促銷活動，換取賣場免費陳列地堆;再比如，當特價讓利幅度達到15%以上時，一般也可以爭取終端免費陳列支持。極端地講，你壟斷了陳列資源，消費者不買你的，買誰的?
　　
　　準確預測未來成本，建立供應鏈保障系統
　　
　　此點對那些原料價格波動比較頻繁、產品采購季節性很強的企業來說很重要。因為大型KA終端一般都是提前申報特價的，有的甚至要提前60天，你不能按照當前的成本來核算，必須要按照將來特價期間備貨的原料成本核算，這就要企業建立有一定具有歷史性、前瞻性的采購信息預測系統，并使產銷系統實時對接，萬一原料采購價或者供應量發生變化，可以及時調整。