2011年，在艱難前行中，家紡布藝行業從制造到渠道，再到終端店面經營，都出現了新的變化。其中，渠道方面的創新與變化最為明顯，這對以家居賣場、專賣店為標志的傳統渠道形成了巨大的挑戰。在此形勢下，泛家居流通業態整合,即所謂的“泛整合”成為家紡布藝流通領域的一大新趨勢。

　　內外交困，“泛整合”浮出水面

　　近兩年來，抗租停業、關電、限制進出樣、趕走店員、工廠免費提供裝修樣品等等圍繞著工廠、經銷商、物業三者展開的博弈比以往任何時候都來得激烈。與此形成鮮明對比的，卻是市場前所未有的冷清，連以往經銷商打破腦袋想擠進去的全國大型連鎖賣場，也出現了店鋪長時間空置的現象。

　　內亂不止，又遇外敵頻侵。2011年，關于凡客、美的、康寶、海爾等非家居業態大鱷準備進入家居行業的消息紛紛傳出。前國美董事局主席陳曉更以高姿態在上海開設其首家家居用品、飾品零售門店，其“名巢靚家”的名字似乎在告訴大家，家電連鎖模式的輝煌將在這里重新啟航。成功打造出上海第一家具流通平臺的圓美家居連鎖機構正式對外宣布，在未來的3年間，在國內全力打造10—20家融合家具、家電、家居用品及飾品、建材等混合業態的泛家居零售商場。

　　“泛整合”兩大前提條件

　　家居行業要跨越式發展，產品供應鏈中關鍵的流通商必須能夠主導整個銷售過程。目前，家居行業沒有任何一個角色具備完全的控制能力，賣場其實只是停留在傳統的“地主”層面;工廠普遍弱小，直營更缺乏底氣;流通商分散且無操作大盤實力，成本受到賣場和工廠過多限制。另須指出的是，家紡布藝產品本身的非標準化，也加大了整合的難度。

　　為什么在同一時段，陳曉和圓美家居連鎖都介入了泛家居流通領域的整合，那么泛家居整合必須具備什么條件?

　　條件一：新思維及資源整合能力。

　　陳曉無疑是家電行業的風云人物，長期運營國美這一家電渠道巨擘的經歷，使其具備了強大的資源整合能力，也擁有了有別于傳統家具渠道運營的新思維。無獨有偶，圓美的管理團隊成員也具備多年的家電行業營銷經驗，在發展理念上有足夠的創新性，立足于旗下眾多實體門店和豐富的家具業人脈資源，其資源整合能力也有足夠的保證。

　　條件二：對市場精準把脈。

　　陳曉作為一個經驗豐富、思維活躍的資深運營師，對泛家居消費市場有敏銳觸覺，他曾對媒體朋友說，自己最熟悉的并不是家電行業，而是消費心理和消費狀態，這足見陳曉對把脈市場的自信。同樣，能在短短數年內在競爭激烈的上海市場打造出數一數二的流通新平臺，圓美家居管理策劃團隊的市場判斷能力必然是相當強大的。

　　當然，除了這兩個基本條件外，操作層面的高難度，也對進行泛家居流通業態整合的運營方提出了更多的要求，我們無法逐一細述。事實上，這個探索的過程，必將面臨許多挑戰。

　　“泛整合”業態經營策略

　　筆者認為，對于目前我國家紡布藝行業來說，泛家居流通業態要想生存和發展壯大，不妨采取以下經營策略：

　　1.獨立自營：選擇合適位置，建立體量合適的獨立展示店面，完全獨立自營，構建能完全自我控制的零售門店體系，以擺脫家居行業傳統的物業控制;

　　2.關注大多數消費者的生活需要，不能過于超前做高端，也不能一味做低價市場，應滿足大部分消費者體驗需求;

　　3.半混合業態：即把家紡布藝、墻紙、地毯、家居飾品及軟裝劃分專門區域分別展示銷售,以家紡布藝銷售為主，地毯、墻紙和家居飾品為輔，實現消費者后裝修一站式采購。

　　無疑，泛整合的前景是廣闊的，這種模式需要實踐者具備更為強大的廠商乃至資本整合能力，符合消費者的普遍性消費需求，具有實現大連鎖發展的切實可能。