人物絮語：職業經理人就是要想老板不愿想、不敢想、想不到的事，做老板不愿做、不敢做、做不到的事，最終成就一個從未被描繪過的企業！
　　
　　滄海桑田盡顯英雄本色，橫刀立馬方能笑傲江湖，家紡春秋，諸家爭霸，唯取長避短、獨樹一幟方能異軍突起、成就大業。
　　
　　現在的二三線家紡企業若想在內憂外患的經濟環境下實現逆勢突圍、快速成長，唯有大膽變革、果斷出擊這一條出路，不論是人員管理還是產品管理都必須要有破釜沉舟的決心和非凡卓越的智慧，對于企業內部一切束縛發展的思想觀念都要堅決沖破，一切阻礙發展的規定和傳統都要堅決改變，一切影響發展的群體和個人都要堅決清除。
　　
　　現在眾多二三線甚至更低的家紡品牌也紛紛轉型，加入到品牌競爭行列，形成千軍萬馬過獨木橋之勢，群起紛爭殘酷至極。但是他們從資金、人才、技術、管理等眾多方便均存在諸多不足，往往未到戰場便潰不成軍，折戟后方。量體裁衣對癥下藥，二三線家紡企業要想施展拳腳大干一番，必須先找準病根，看病吃藥，本人根據紡織行業七年過往從業經歷，特總結了二三線家紡企業普遍存在的阻礙企業發展的八大癥結，并冒昧提出解決之道，以饗各位同行。
　　
　　行業現狀
　　
　　曾幾何時，家紡行業炙手可熱，各品牌迅猛發展，國內家紡三劍客相繼上市融資進入資本市場，各品牌紛紛轉型做專賣，行業盡享經濟高速增長帶來的財富盛宴。但隨著經濟增速放緩，家紡行業一夜入冬、風光不再，各企業備受銷售下滑、租金暴漲、費用增加等諸多問題的困擾。
　　
　　現如今羅萊掌控華東，富安娜獨霸華南，夢潔穩居華中，形成三足鼎立之勢，核心競爭力各有千秋，但卻都不是全國性的領導品牌。當下高端市場競爭激烈，而消費占比40%的低端市場競爭一片空白，提升空間不可限量。
　　
　　多開店、快開店依然是家紡企業首要的增長策略，但相對以前，現階段通過大量開店實現增長的方法優勢不再，一方面，電子商務快速發展，不斷蠶食市場空間，另一方面，各種經營成本持續上漲，不斷擠壓利潤空間，而且與服裝行業相比，家紡產品反復購買率低，市場相對容易形成飽和。隨著家紡行業連鎖經營的逐步發展，在外延式擴張的基礎之上加強對終端市場的管控，整合優勢資源完成對優質終端的爭奪將成為勝敗的關鍵。
　　
　　二三線家紡企業癥結
　　
　　癥結一：崗位權責不明確。二三線家紡公司一般處于起步和發展階段，管理人員裙帶關系普遍，管理能力良莠不齊，管理制度建設不完善、執行不到位現象司空見慣，企業的文化基本就是老板的文化，直接導致公司員工難以有效開展工作，常常搞不清楚自己該做什么、對誰負責、享有什么權利；越級匯報、越級管理現象屢見不鮮，弄得人人不敢做事、不愿做事，工作效率低下，公司內部矛盾尤其是上下級矛盾突出。
　　
　　癥結二：制度政策不穩定。二三線家紡企業常常因為缺乏系統性分析能力和制度程序而制定出一些經不住推敲的政策和管理規范，在執行的過程中稍微遇到質疑和阻力便睜一只眼閉一只眼，采取選擇性執行，甚至中途廢止另立新政，直接導致公司信譽在客戶和員工心中受損，并最終影響客戶與員工對公司的信心和決心。
　　
　　癥結三：產品沒特色、質量不過關。產品質量永遠是企業發展的根本，放眼世界，但凡百年企業必定都是憑借其過硬的產品質量而立于不敗之地，而現在二三線家紡品牌的產品卻問題突出，面料疵點、污點隨處可見，縫制工藝粗糙凌亂，規格尺碼大小不一，產品與圖片明顯差異，包裝一拎就壞、一摔就破，試想這樣的產品能獲得消費者的青睞嗎，我們經營的持續力又何從談起？
　　
　　癥結四：客戶維護不得道。對于老客戶維護二三線家紡企業基本也就是每年兩次的訂貨會邀請客戶來公司，然后就是派業務督導過去協助做活動，這就是我們所說的客戶維護，導致客戶對公司依賴越來越大，稍有不滿便抱怨不斷，矛盾一激化，客戶便與公司分道揚鑣。現在公司一般以部門化對人員進行垂直管理，強化業務管理而弱化區域人員配合。
　　
　　癥結五：客戶拓展沒方向。誰占領了優質終端資源，誰就將擁有市場主動權，所以現在各家紡企業都在各顯神通大力招商，二三線家紡企業基本都在采用人員掃街的傳統方式尋找客戶，殊不知這就如同大海撈針，概率極小，現在的客戶每天應對業務人員上門推介早已產生免疫力，輕易不動心，而當今人員出差費用高企，管理難度加大，很多企業是光砸錢沒成效。
　　
　　癥結六：員工生活不關心。很多二三線企業都說員工是企業的主人，企業的未來，要求員工與企業同甘共苦、共創未來，卻對員工生活漠不關心，處處以企業利益為第一，一邊是老板開豪車，一邊是員工工資發不出，住宿是夏天沒空調，冬天沒熱水，吃飯是午餐不見肉，晚餐不見湯，這樣的企業會讓員工有歸宿感嗎？企業文化又在哪里，員工會相信嗎？
　　
　　癥結七：員工管理太折騰。動不動5S管理、18項規范、20項考核，總有開不完的會、做不完的表、分析不完的數據報告，業務人員變成了7分內勤、3分業務，最后公司得到的無非是一堆塵封的檔案，而企業早已灰飛煙滅。
　　
　　癥結八：發展模式不確定。很多二三線企業一直在嘗試、一直在模仿，一會搞批發、一會搞專賣、一會又搞聯營，一會是單店加盟、一會是區域加盟、一會又是區域代理，到最后弄得市場不像市場，客戶不像客戶，個個都是雞肋，棄之可惜食之無味，而發展的黃金機遇也一去不復返。
　　
　　突圍之道
　　
　　策略一：制定詳實的崗位職責說明書，明確各崗位的權利和責任，嚴格按照崗位職責說明書開展執行、匯報、監督指導工作。有能力的企業老板及親朋要么全面參與經營管理，要么徹底放手，切不可若即若離，不見其身但見其影；而對于沒有能力的企業老板及親朋必須直接放手，做到用人不疑疑人不用，各有分工。對于越級匯報的下屬，領導必須一律不聽不見，對于工作越級管理的領導，下屬必須一律匯報給直接領導定奪，人員的管理、考核嚴格實行直接領導負責制，從招聘到辭退誰用誰負責，直接領導一票否決。
　　
　　策略二：力求制定嚴謹可行的公司制度、行為規范、客戶政策，并讓其公開透明，一視同仁地堅決執行，萬一出現細微疏漏，涉及到客戶和員工切身利益的，哪怕公司吃點虧也必須堅決貫徹執行至當期考核結束，這樣必能贏得員工和客戶的信任，實現長期的合作共贏。
　　
　　策略三：撤銷公司的研發部，設置采購部，家紡本就不是高科技行業，現階段更無需投入大量財力、物力去研發新品，尤其對于二三線家紡，人才、資金相對短缺，必須將有限的精力用于老百姓更關注的產品質量、產品價格、銷售服務上來，充分扮演好一個職業買手的角色，現階段的二三線家紡企業擁有好眼光比擁有好創意更重要。產品開發不追求大而全，注重小而專，嚴格控制產品系列和品類，做出特色來。絕不輕視包裝的作用，包裝設計不必一味追求精彩紛呈，實用就行，把包裝質量做好，讓包裝成為品牌的名片。
　　
　　策略四：減少業務人員出差次數，制定業務溝通規范，明確不同問題的固定溝通時間、形式、目標，加強電話、網絡溝通力度，形成全面高效的溝通結果。授人以魚不如授人以漁，幫客戶做事不如教會客戶做事，對客戶不但要加強培訓，更要提出要求。取消部門垂直管理模式，實行業務、招商、督導、客服四位一體的橫向管理模式，區域工作分工明確、目標統一，大家一榮俱榮一損俱損，方能形成合力，做好業績。
　　
　　策略五：現在的二三線家紡都認識到招商的重要性，時代在變化，社會在進步，招商也應該與時俱進，不斷創新，將拓展部改為招商服務部，與現在的中國家紡網、中華家紡網等招商網站開展深入合作，獲取有效意向客戶信息，實行重點跟蹤、重點服務，必定能大幅提升招商成功率，同時傳播品牌知名度。對于新店實行職業店長制度，推行職業配貨專員制度。從多開店到有選擇地開店、從“只開不管”到幫助經銷商開展銷售，嘗試公司角色的大膽轉型。
　　
　　策略六：員工在企業工作追求物質的滿足感和精神的歸宿感，尤其是年青一代更是關注公司的住宿環境、就餐環境、工作環境，所以務必關注員工的住宿、就餐等細節。企業食堂都是大鍋飯，難免不符合胃口，可以實行食堂外包，或者實行外出就餐補貼制度，徹底甩掉公司食堂。開展更多形式的節日員工活動，建立員工個人家庭檔案，關注員工的個人及家庭生活，協助解決現實困難，實現感情留人的目標。推行高底薪低提成制度，實現員工的穩定，從而降低客戶流失率。
　　
　　策略七：對于可量化考核的部門人員嚴格實行結果導向考核制度，讓那些繁文縟節徹底消失，讓表格、總結、報告、會議統統見鬼去，二三線家紡多處于開疆拓土的打江山階段，這時候需要不停的攻城拔寨，萬不可讓我們的精英團隊在此刻持續內耗，等業績做起來之后大亂大治，而那時企業早已坐定江山。
　　
　　策略八：戰場廝殺戰略戰術先行，二三線家紡如想實現逆勢快速突圍，必須看清市場另辟蹊徑，必須對傳統的區域代理制度加以改進，加盟方式可采取單店加盟、城市加盟、小區域加盟，合作方式可采取自主經營、托管經營、合作聯營，終端形態可實行品牌專賣店、商場專柜、家紡賣場等，值得一提是現在黃金地段門面租金越來越貴，而且呈現水漲船高態勢，所以3-5年之后的家紡專賣必定形成商品展示和收銀服務隔離存在，即在臨街一樓門店實現形象塑造、客戶服務、集中收銀功能，在租金相對便宜的二樓、三樓甚至地下賣場實現商品展示、銷售功能。
　　
　　以上是本人總結的二三線家紡企業普遍存在的8大癥狀及提出的對于問題的相應化解策略，希望對各位同行有所借鑒和啟發。本人也曾服務于近年飛速發展的全托管式經營的男裝品牌“海瀾之家”，深知好的企業、好的品牌就是要有完善的運營規范，每一個看似簡單的環節均不能獨立運行，時刻保持緊密關聯。