管理者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定(ding)义好它的(de)责任(ren)范围，让被授权的(de)员工(gong)能(neng)够在拥有权限的(de)同时(shi)，可以独立负(fu)责和彼(bi)此负(fu)责，这(zhei)样才不会(hui)出现(xian)管理上的(de)混乱。

　　1954 年， 管 理 学 之 父 彼 得• 杜 拉 克（Peter Drucker）是(shi)这样描述经(jing)理人(ren)的(de)(de)基本(ben)任务(wu)(wu)的(de)(de)：决定目标(biao)(biao)，分(fen)配工(gong)(gong)作——经(jing)理人(ren)需要(yao)决定目标(biao)(biao)应该是(shi)什么(me)，分(fen)析达成(cheng)目标(biao)(biao)所(suo)需的(de)(de)活动、决策和关系，将工(gong)(gong)作分(fen)门别(bie)类，并分(fen)割为可以管理的(de)(de)职务(wu)(wu)，然后将这些单(dan)位和职务(wu)(wu)组织成(cheng)适当(dang)的(de)(de)结构，选择合(he)适的(de)(de)人(ren)来管理这些单(dan)位以及(ji)需要(yao)完成(cheng)的(de)(de)工(gong)(gong)作。

　　我认为，今天的经理人仍然需要具备彼得•杜拉克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚等任务的基本技能，但21世纪为经理人提出了更高、更全面的要求。为了从一个传统的“管理者”转变为一名成功的“领导”，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境——领导力不(bu)是(shi)一种方法或技(ji)能，而是(shi)一种独(du)特的(de)艺术。

　　以我自己的经(jing)验，领导力这门艺术大(da)致包含了宏观决策、管理行为和个(ge)人品质这三个(ge)范(fan)畴的内容，九(jiu)种(zhong)最重要的领导力。

　　一、愿(yuan)景(jing)比管控更(geng)重要

　　在吉姆•柯林(lin)斯著(zhu)名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千(qian)古的宏伟基业都有(you)一个共同点：有(you)令人(ren)振奋、并可(ke)以帮助员工(gong)做(zuo)重要(yao)决定(ding)的“愿景”。

　　一些人错误地认为，企业管理者的(de)(de)工(gong)作就是将100%的(de)(de)精力(li)放在对企(qi)业(ye)(ye)组织结(jie)构、运(yun)营和人员(yuan)的(de)(de)管(guan)理和控制(zhi)(zhi)上。这(zhei)种依赖(lai)于自上而下的(de)(de)指挥、组织和监(jian)管(guan)的(de)(de)模式(shi)虽然可以在某些时候起(qi)到一定(ding)效(xiao)果(guo)，但(dan)它(ta)会极(ji)大(da)地限制(zhi)(zhi)员(yuan)工(gong)和企(qi)业(ye)(ye)的(de)(de)创造(zao)力(li)，并容(rong)易使(shi)企(qi)业(ye)(ye)丧(sang)失(shi)前进(jin)的(de)(de)目标(biao)，使(shi)员(yuan)工(gong)对企(qi)业(ye)(ye)未来的(de)(de)认(ren)同感大(da)大(da)降低。相比之(zhi)下，为(wei)企(qi)业(ye)(ye)制(zhi)(zhi)定(ding)一个明确的(de)(de)、振奋人心的(de)(de)、可

　　实现的(de)愿(yuan)景，对于一家(jia)企(qi)(qi)业的(de)长(zhang)远发(fa)展来说，其重要性更为显(xian)著。处于成(cheng)长(zhang)和发(fa)展阶(jie)段(duan)的(de)小企(qi)(qi)业可能会将更多(duo)精力(li)放在求生(sheng)存、抓运营等方面，但(dan)即便如此，管理者也不能轻(qing)视(shi)愿(yuan)景对于凝聚人心和指引方向(xiang)的(de)重要性；对于已经(jing)发(fa)展、壮大的(de)成(cheng)功(gong)企(qi)(qi)业而言，是(shi)否拥有一个美好的(de)愿(yuan)景，就成(cheng)为了该企(qi)(qi)业能否从优秀迈向(xiang)卓越的(de)重中之重。

　　二、信念比指标更重要

　　就像每个人都离不开正确的价值观指引一样，每个企业也需要拥有正确的、符合公司的价值观。在这里，价值观其实就是企业长期坚守的，影响企(qi)业行为，判断是非对(dui)错的(de)(de)根本信念。拥有正确的(de)(de)价值观(guan)是成功的(de)(de)企(qi)业能够保持基业长(zhang)青的(de)(de)秘(mi)诀。

　　公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。毕竟，任何一家企业都是由该企业的所有员工组成和推动的。通用电气公司董事长兼(jian)CEO杰克•韦(wei)尔奇在(zai)论(lun)述(shu)员工(gong)评价标(biao)准的(de)时候指出，对(dui)员工(gong)绩效的(de)考(kao)察必须与对(dui)其价值(zhi)观(guan)的(de)考(kao)察结合起来，并着(zhe)重(zhong)看该员

　　工(gong)的价(jia)值观(guan)与(yu)公司(si)的价(jia)值观(guan)（尤(you)其是(shi)(shi)坚持(chi)诚信的信念）是(shi)(shi)否吻合。这其中(zhong)一共有四种(zhong)可能：

　　● 绩(ji)效达(da)标，价值(zhi)观与公司吻合——很简(jian)单(dan)，公司将(jiang)毫不犹(you)豫(yu)地为他(ta)提供奖励和晋升的(de)机(ji)会。

　　● 绩效没(mei)达(da)标，价(jia)值观(guan)与公司不吻(wen)合(he)——也很简单(dan)，马(ma)上请他走人。

　　● 绩(ji)效没(mei)达标(biao)，但(dan)与公司(si)的(de)价值(zhi)观吻合——再给他(ta)(ta)一个机(ji)会(hui)，考虑为他(ta)(ta)重新分配工作。

　　● 绩效达标，但(dan)价值观(guan)与(yu)公(gong)司不(bu)吻合——这是(shi)那种足以杀(sha)死一家公(gong)司的人(ren)。现实证明，很(hen)多公(gong)司就(jiu)是(shi)因(yin)为雇用了(le)这些工作能力(li)出色(se)，但(dan)品格很(hen)差，或个人(ren)信(xin)念与(yu)公(gong)司背道而驰的人(ren)，才走向崩溃的。因(yin)此，无论(lun)是(shi)公(gong)司还是(shi)个人(ren)，坚定的信(xin)念，正(zheng)确(que)的价值观(guan)在任何时候都是(shi)不(bu)可或缺的。

　　三、人才(cai)比战略(lve)更重(zhong)要

　　在21世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。21世纪是人才的世纪，21世纪的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。例如在Google，公司最顶尖的编程高手Jeff Dean曾发(fa)(fa)明过(guo)一(yi)种(zhong)先进(jin)的(de)方法，该(gai)方法可以(yi)让一(yi)个程(cheng)(cheng)序员在几分钟内完成以(yi)前需要一(yi)个团队做几个月的(de)项目。他(ta)还发(fa)(fa)明了一(yi)种(zhong)神奇的(de)计算机(ji)语言(yan)，可以(yi)让程(cheng)(cheng)序员同时(shi)在上(shang)(shang)万台机(ji)器上(shang)(shang)用最短的(de)时(shi)间完成极为复杂(za)的(de)计算任务。毫无疑问，这(zhei)样的(de)人才对公司来(lai)说是有非常(chang)特(te)殊(shu)的(de)意义的(de)。

　　很不(bu)(bu)幸(xing)，今天有(you)不(bu)(bu)少(shao)企(qi)业(ye)对人(ren)才(cai)的思维方式仍(reng)然(ran)保持在上个世纪(ji)的水平，他(ta)们认(ren)为(wei)员工(gong)(gong)只是企(qi)业(ye)这(zhei)台(tai)“大(da)机器”中的零件或劳动(dong)力(li)，不(bu)(bu)愿意(yi)花大(da)力(li)气(qi)培训(xun)员工(gong)(gong)，生怕他(ta)们接(jie)受培训(xun)后就(jiu)“跳槽”、“走人(ren)”。这(zhei)是非常短视的看(kan)法，这(zhei)种不(bu)(bu)重视员工(gong)(gong)成长(zhang)的做(zuo)法只会让更多的员工(gong)(gong)选择(ze)“跳槽”、“走人(ren)”。只要拥有(you)人(ren)才(cai)，企(qi)业(ye)就(jiu)可以(yi)实践任(ren)何宏伟的战(zhan)略。反之，如果没(mei)有(you)人(ren)才(cai)，再壮(zhuang)丽(li)的企(qi)划也只能(neng)是一纸空文。

　　四、团队比个人(ren)更(geng)重(zhong)要

　　在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。例如，我在苹果公司工作的时候，曾经管理着一个实际效果非常糟糕的项目。该项目的项目经理是我当时的老板的朋友，而这(zhei)个(ge)(ge)(ge)(ge)项(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)也(ye)是(shi)我(wo)老(lao)板最(zui)为看好的(de)一(yi)个(ge)(ge)(ge)(ge)项(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)。当时，我(wo)清楚(chu)地知道这(zhei)个(ge)(ge)(ge)(ge)项(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)有多么糟糕，该项(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)的(de)项(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)经(jing)(jing)理(li)也(ye)不是(shi)一(yi)名好经(jing)(jing)理(li)，但因为我(wo)的(de)老(lao)板重视(shi)该项(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)，我(wo)始终(zhong)没有勇气(qi)来处(chu)理(li)这(zhei)个(ge)(ge)(ge)(ge)问题。此(ci)外，我(wo)也(ye)担心，如(ru)果解散(san)了这(zhei)个(ge)(ge)(ge)(ge)项(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)团队，对我(wo)自己(ji)的(de)工作其实也(ye)是(shi)一(yi)种否定(ding)，因为我(wo)已经(jing)(jing)管理(li)这(zhei)个(ge)(ge)(ge)(ge)团队一(yi)年多的(de)时间了。

　　终于有一天，我决定在一段时间后离开公司。那时，我觉得公司多年来对我不错，我应该在离开前对公司负责，做一件对公司有益，但我一直为了自己而犹豫不决的事情。于是，我决定把这个项目和该项目的项目经理裁掉——大不了，这种做法会让我的老板不满，但它的确对公司是有好处的。当我真正裁掉这个项目后，出乎我意料的是，公司内部的绝大多数员工没有表示不满，反而告诉我，他们是多么认可这个决定，他们认为我有勇气，有魄力。公司领导也(ye)没有责备我，反而认为我勇于承认并改正错误(wu)的做法(fa)非常(chang)值得(de)赞赏，连(lian)我的老板也(ye)觉得(de)这是一(yi)个(ge)正确的决定(ding)。

　　也就是说，当公司利益和部门利益或个人利益发生矛盾的时候，管理者要有勇气做出有利于公司利益的决定，而不能患得患失。如果你的决定是正确、负责任的(de)，你(ni)就一定(ding)会得到公司员工(gong)和领(ling)导者的(de)赞许。

　　此外，管理者应该主动扮演“团队合作协(xie)调者”的角色，不能只顾突(tu)出自己或某(mou)个人的才(cai)干，而(er)忽视了团队合作。

　　五、授权比(bi)命令更重(zhong)要

　　为了给员工更多的空间，为了更好地发掘个人的潜力，许多成功的企业都推出了相应的举措。例如，Google公司允许工程师在(zai)20%的(de)(de)(de)(de)时(shi)间里从事自己喜欢的(de)(de)(de)(de)项目或技术工作，这一(yi)(yi)制度(du)一(yi)(yi)经实(shi)施，就(jiu)收到了意想不到的(de)(de)(de)(de)出色(se)(se)效果。因(yin)为有(you)了20%可以(yi)自由支配的(de)(de)(de)(de)时(shi)间，许多拥有(you)出色(se)(se)创意，但没有(you)时(shi)间付(fu)诸实(shi)施的(de)(de)(de)(de)工程师(shi)可以(yi)花费自己20%的(de)(de)(de)(de)时(shi)间，或者说服两三个(ge)同事一(yi)(yi)起(qi)在(zai)这20%的(de)(de)(de)(de)时(shi)间内完成(cheng)(cheng)某个(ge)出色(se)(se)创意的(de)(de)(de)(de)产(chan)品(pin)(pin)原型，然后(hou)发布给公(gong)司内部(bu)的(de)(de)(de)(de)同事使用。如果这个(ge)产(chan)品(pin)(pin)创意确实(shi)吸引人(ren)，它就(jiu)有(you)可能成(cheng)(cheng)为Google推向世(shi)界的(de)(de)(de)(de)下一(yi)(yi)个(ge)“震(zhen)撼(han)级”的(de)(de)(de)(de)产(chan)品(pin)(pin)或服务。事实(shi)上，像GMail和GoogleNews等Google引以(yi)为豪的(de)(de)(de)(de)许多产(chan)品(pin)(pin)，都(dou)是最先(xian)由工程师(shi)在(zai)20%的(de)(de)(de)(de)时(shi)间内创造出来的(de)(de)(de)(de)。因(yin)为有(you)了 20% 这样的(de)(de)(de)(de)管理模式(shi)，我们(men)发现(xian)：

　　● 20%时间内完成的产品的成功率很高，因为员工(gong)更加投入。

　　● 20%的(de)(de)管理模式让员工(gong)意识到公司对(dui)他们的(de)(de)信任(ren)和放权，这(zhei)营造出了非(fei)常好(hao)的(de)(de)管理氛(fen)围(wei)。在员工(gong)调查中，员工(gong)对(dui)公司的(de)(de)满意度总是高于我曾经工(gong)作过的(de)(de)其他公司。

　　因此(ci)，“授权(quan)(quan)(quan)”比“命令”更(geng)重(zhong)要(yao)也(ye)更(geng)有(you)(you)效。但(dan)是(shi)，管理者该(gai)如何做好授权(quan)(quan)(quan)呢？这其中最重(zhong)要(yao)的(de)(de)就是(shi)权(quan)(quan)(quan)力和(he)责(ze)任的(de)(de)统一。即，在向员(yuan)工(gong)授权(quan)(quan)(quan)时，既定义好相关工(gong)作的(de)(de)权(quan)(quan)(quan)限范(fan)(fan)围，给予员(yuan)工(gong)足够的(de)(de)信息和(he)支持(chi)，也(ye)定义好它的(de)(de)责(ze)任范(fan)(fan)围，让被授权(quan)(quan)(quan)的(de)(de)员(yuan)工(gong)能够在拥有(you)(you)权(quan)(quan)(quan)限的(de)(de)同时，可以(yi)独立负责(ze)和(he)彼此(ci)负责(ze)，这样才不会出现(xian)管理上(shang)的(de)(de)混乱。

　　六、平(ping)等(deng)比权威更重(zhong)要(yao)

　　平等意味着管理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通。例如，我在2000年被调回微软总部出任全球副总裁，管理一个拥有600多名员工的部门。当时，作为一个从未在总部从事领导工作的人，我更需要倾听和理解员工的心声。为了达到这样的目标，我选择了独特的沟通方法——“午餐会”沟通法。

　　我每周选出十名员工，与他们共进午餐。在进餐时，我详细了解每一个人的姓名、履历、工作情况以及他们对部门工作的建议。为了让每位员工都能畅所欲言，我尽量避免与一个小组或一间办公室里的(de)两(liang)个员工同时(shi)进餐。另外，我会要求每个人说出他在工作(zuo)中遇(yu)到的(de)一件最(zui)让他兴奋(fen)的(de)事情和一件最(zui)让他苦(ku)恼(nao)的(de)事情。

　　进餐时，我一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事，鼓励对方发言。然后，我还会引导大家探讨一下所有部门员工近来普遍感到苦恼或普遍比较关心的事情是什么，一起寻找最好的解决方案。午餐会(hui)(hui)后，我(wo)一般会(hui)(hui)立即(ji)发一封电(dian)子邮(you)件(jian)给大家，总结一下“我(wo)听到了(le)什么”，“哪些是我(wo)现在就可以解决的问题”，“何时可以看到成效(xiao)”等等。

　　使(shi)用(yong)这样(yang)的(de)(de)方(fang)法，在不长的(de)(de)时间里，我就(jiu)认(ren)识并(bing)了(le)解了(le)部门中的(de)(de)每一位(wei)员(yuan)工(gong)(gong)。最重要的(de)(de)是，我可(ke)以在充(chong)分(fen)听取员(yuan)工(gong)(gong)意(yi)见(jian)的(de)(de)基础上(shang)，尽量从员(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)角(jiao)度出发，合理地(di)安排工(gong)(gong)作——只(zhi)有这样(yang)才(cai)能使(shi)公司上(shang)下(xia)一心，才(cai)能更(geng)加(jia)顺利地(di)开展工(gong)(gong)作。

　　七、均衡比魄力更重要

　　在著名企业管理学家吉姆•柯林(lin)斯(si)的(de)《从(cong)优(you)秀到卓越》一书中，作者通过大(da)量(liang)的(de)案例调查和统(tong)计，讨论(lun)并分析(xi)了一家企(qi)(qi)业或一位企(qi)(qi)业的(de)领导(dao)者是如何从(cong)优(you)秀（Good）上升到卓越（Great）的(de)层次的(de)。该书的(de)重要结论(lun)之一就(jiu)是：最好的(de)领导(dao)不(bu)是那种(zhong)最有魄力(li)的(de)领导(dao)，而是那种(zhong)具备了很好的(de)情商(shang)，能够(gou)在不(bu)同的(de)个性层面达到理想的(de)均衡状态的(de)“多元化”管理者。

　　一(yi)位企(qi)业的(de)(de)(de)领(ling)导者在成功的(de)(de)(de)基础上，要想进一(yi)步提(ti)高自(zi)己，使自(zi)己的(de)(de)(de)企(qi)业保持(chi)持(chi)续增长，使自(zi)己的(de)(de)(de)个(ge)人能力从优秀向(xiang)卓越(yue)迈进，就(jiu)必须努力培养(yang)自(zi)己在“谦虚”、“执着”和“勇气”这三个(ge)方面的(de)(de)(de)品(pin)质。谦虚使人进步。许多领(ling)导者在工作中唯(wei)我独(du)尊，不(bu)(bu)能听取他人的(de)(de)(de)规谏，不(bu)(bu)能容忍他人和自(zi)己意见相左，这些不(bu)(bu)懂得谦虚谨慎(shen)的(de)(de)(de)领(ling)导者也许可以取得暂时的(de)(de)(de)成功，但

　　却无法在(zai)事业上不(bu)断进步，达到卓越的境界。

　　八、理(li)智比(bi)激(ji)情(qing)更重要

　　管理者应善于理解自己，能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。作为企业的管理者，如果不能及时自控，事情的结果就可能变得令人难堪。记得我在苹果公司工作的时候，曾经开过一次会。当时，有一位员工因为自己的妻子和朋友被裁员，对公司的政策非常不满，就把怒气都发在我的身上。他当面说出了一连串很难听的话，其语言的粗俗程度即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。

　　当时，我的第一个感觉是气愤，因为他这种侮辱谩骂的做法非常恶劣。但我随即想到：“人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会在被灾难惊吓时失去风度。”接着我又想到，虽然他的(de)表(biao)现(xian)异(yi)常粗(cu)鲁，但(dan)是，一(yi)定(ding)有不(bu)少员工持有同样(yang)的(de)想法，只是不(bu)敢表(biao)达出来(lai)罢了(le)。最后我想到，作为这个部(bu)门的(de)总监(jian)，我代(dai)表(biao)的(de)是公(gong)司(si)的(de)利益(yi)，不(bu)能因为一(yi)时(shi)的(de)愤怒而影响了(le)正(zheng)常工作的(de)进展。

　　九、真诚(cheng)比(bi)体(ti)面更重(zhong)要

　　真诚(cheng)是(shi)所(suo)有(you)卓越的(de)管理(li)者(zhe)共同的(de)品(pin)质。管理(li)者(zhe)应(ying)当学会以诚(cheng)待人，尊重员工(gong)，让(rang)员工(gong)知(zhi)道你理(li)解(jie)并且感谢(xie)他们的(de)工(gong)作。一些(xie)领导为了“面子”，处处维(wei)护自(zi)己(ji)所(suo)谓的(de)“权威”，不愿将自(zi)己(ji)的(de)真实一面暴露给员工(gong)。殊不知(zhi)，这种遮(zhe)遮(zhe)掩掩的(de)领导是(shi)很难得到员工(gong)的(de)真正信任(ren)和支持(chi)的(de)。

　　真诚(cheng)意味着管(guan)理(li)者善于使用同理(li)心，从他人的角度出发考虑问(wen)题。例如，管(guan)理(li)者应(ying)该多给员(yuan)工(gong)回(hui)馈，在人前多感谢(xie)，在私下（有(you)建设(she)性地）批评(ping)，并(bing)多和员(yuan)工(gong)沟通。这并(bing)不是(shi)说在人前就不可(ke)以批评(ping)。如果是(shi)对(dui)(dui)事，还是(shi)应(ying)该坦(tan)诚(cheng)地在人前讨论，但如果是(shi)对(dui)(dui)人，那就不要当众伤了他的自(zi)尊(zun)。

　　对(dui)管理(li)者来(lai)说(shuo)，体(ti)现同(tong)理(li)心的(de)最(zui)重要一(yi)点就(jiu)是

　　要体谅和重视员工的想法，要让员工们觉得你是一个非常在乎他们的领导。拿我自己来说，我在工作中不会盲目地褒奖下属，不会动不动就给员工一些“非常好”、“不错”、“棒极了”等泛泛的评价，但是我会在员工确实做出了成绩的时候及时并具体地指出他对公司的贡献，并将他的业绩公之于众。这种激励员工的方式能够真正赢得员工的信任和支持，能够对企业的凝聚力产生巨大的影响。